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Em destaqueO século XXI e o custo invisível

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Perda de eficiência, produtividade e gastos desnecessários. Problemas que poderiam ser evitados ao gerirmos estrategicamente nossas pessoas. Leia artigo da professora da FGV, Karen Matesco, publicado no jornal Diário do Comércio em 02 de setembro/2015. 

 

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O mundo corporativo é voraz e competitivo. Até aí nenhuma novidade. A inovação reside no que fazer para ser competitivo de forma sustentável no longo prazo. No Brasil e no Mundo, na era industrial do pós-guerra, as empresas começam a se estabelecer com incipientes processos automatizados. Pensar em empresa nesse contexto é pensar no chão de fábrica, como no filme “Tempos Modernos”, de Charles Chaplin. O desafio reside em gerir força de trabalho para atender às demandas por produtos industrializados. Em paralelo, no contexto brasileiro, a soberania nacional buscada pelos governos militares era obtida via protecionismo econômico e criação de barreiras (tarifárias, fiscais, políticas, entre outras), voltadas ao fortalecimento da indústria nacional. Neste mercado, discussões acerca da (necessidade) da eficiência se tornam inócuas.

 

Junto com o movimento das Diretas Já, em meados da década de 80, começam a cair as barreiras à competição internacional em solo brasileiro. Pela primeira vez, as empresas nacionais se vêem obrigadas a repensar suas práticas organizacionais para fazer frente ao movimento de internacionalização da economia, com a chegada de novos players, ainda receosos com o quadro socioeconômico e político que por décadas se viu por aqui.

 

O Plano Real, em 1994, acelerou de vez o processo da entrada de players internacionais e mudaria para sempre a dinâmica do mercado nacional. A busca por eficiência é um caminho sem volta. A entrada de competidores cujas práticas organizacionais estavam muito à frente das brasileiras provoca danos profundos na rentabilidade das empresas, e, quanto menor sua rentabilidade, menor sua capacidade de investir em inovação, o que, no médio e longo prazos, aniquila qualquer possibilidade de estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis.

As empresas brasileiras precisam – e começam –se profissionalizar. O foco era ganho de eficiência, buscada por extremo foco na gestão de custos. Amparadas em tecnologias internacionais como downsizing, just in time, empowerment, a meta era a redução dos custos. Algumas grandes corporações investiam também em inovação tecnológica, mas essa era uma realidade cabível a pouquíssimas empresas brasileiras.

 

O começo desse século já demonstrava sinais de saturação do modelo da gestão de custos exclusiva. Nem a inovação tecnológica é capaz de produzir uma vantagem que se sustente em prazos maiores. O acesso à informação ontime e online permite, pelo menos em nível teórico, que práticas, processos e tecnologias possam ser copiados nos quatro cantos do planeta.

A microeconomia trata dos três fatores de produção - terra, capital e trabalho - e na sua melhor combinação. Uma análise mais atualizada, entretanto, nos permite compreender que o fator terra, que representa os recursos como máquinas e tecnologia, é escasso e facilmente copiado; o fator capital, que representa os recursos financeiros, também é escasso e limitado. O foco passa a ser, então, o único fator de potencial ilimitado – o trabalho, que significa o capital humano das organizações. Assertivas como “pessoas são imprevisíveis”, “o cérebro é uma caixa preta e usa-se muito pouco de sua capacidade” ou, ainda, “a mente é capaz de coisas incríveis.” mostram o quanto precisamos apurar o olhar para esse bem que temos em nossas empresas.

 

A gestão de pessoas contemporânea já traz essa discussão há algum tempo, mas o RH ainda fica isolado do resto da organização, propondo atividades que parecem não ter relação direta com o alcance das estratégias ora definidas. Este isolamento parece ser causado porque essas duas áreas ainda falam linguagens diferentes. Apresenta-se uma aparente incongruência entre ganhos financeiros versus investimentos em pessoas.

 

Grande engano. Diversas pesquisas conduzidas nas principais academias do mundo, assim como cases de grandes empresas, mostram isso. A discussão ainda está longe de acabar, porém já existe um fato contra o qual caem todos os argumentos: o custo invisível.

 

O custo invisível não é uma conta da Demonstração de Resultado. Esse custo representa toda perda de eficiência, toda improdutividade, todo gasto financeiro ou não, que poderia ser evitado ao gerirmos estrategicamente nossas pessoas. Longe de não poder ser calculado, ele é chamado de invisível porque as mais modernas teorias de finanças não ensinaram a olhar por eles. Mas estão aí e reduzem cada vez mais e mais a rentabilidade das empresas.

Daqui a 10 ou 20 anos, analistas provavelmente olharão para essa discussão sem nenhuma surpresa.  Ganhará quem hoje conseguir surfar nessa onda.

 

Karen Matesco é Mestre em Administração de Empresas e professora da Fundação Getulio Vargas/Faculdade IBS.

 

Artigo publicado no dia 2 de setembro no jornal Diário do Comércio.



 
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